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人力资源管理案例6:百年大计培训为本(4)

作者: 清华总裁班 时间: 2015-05-13 09:37 来源:未知
关键词:
  
  
  六、著名的09组织设计策略
  
  摩托罗拉不仅重视研发投资,在新产品研发速度上也超越世界同业许多,英特尔公司实际花费2~3年的研究项目,摩托罗拉经常只要1年半就可完成。
  
  这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构,该结构基本上是采用“矩阵式组织”,它包括4个“地区类”的业务组织,分别为欧洲、中东地区,日本地区,亚太地区以及美洲地区。
  
  另外,还有4个“产品类”事业群组织,分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组织结构。
  
  这套模式也被用于研发课题的推动之中,并且发挥了极为良好的效果。例如在半导体事业群就有著名的G9组织,它是由4个地区的高级主管,以及事业群所属的4个事业部髙级主管,再加上一个负责研究发展的高级主管,共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的“9人特别小组”,定期开会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况,该小组直属一位副总裁指挥。
  
  七、         时刻走在市场前面
  
  1992年摩托罗拉为向拥有CPU市场74%占有率的英特尔公司进行挑战,经过长时间的磋商后与IBM及苹果两大电脑公司进行策略联盟,由摩托罗拉供应给两家电脑公司,这项商品定名为POWERPC603,由于该公司具有半导体技术及低成本优势,目前此产品已在市场上打出知名度,并拥有了8%的市场占有率。
  
  另外,摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划,这项计划将推出66个轨道环绕卫星使用的通讯系统,让世界各地任何地方使用移动电话的人,均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划,已成立了一家包括日本、德国等在内的跨国合资公司,总资本额为15亿美元,其中摩托罗拉将出资本总额的20.3%。
  
  该系统预计1998年正式营业,据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的便宜。按照这个设想,到那时由于科技的突破,人们手持移动电话可以轻而易举地随意与世界各地进行通话。
  
  八、         人才为本
  
  摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点?其管理哲学又是什么?该公司副总裁格林•托克尔精辟地总结道:“我们的原则是善用各国的优秀人才,对优秀人才保持尊敬并予以权限,惟有尊敬与授权,才会让人有担起责任的使命感,然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使其事业不断发展与壮大。
  
  摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心,规定对每一个职工的技术培训一年不少于40个小时,一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工,则要把自己当作大家庭的一员,彼此间以诚相待,相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。
  
  比如说,员工上下班,不实行打卡制度,这在外资企业屮是罕见的,因为公司相信每一个人的自觉性,如果违反了制度,职工会自动辞职。例如,有一名职工违反了医疗报销制度,自己就提出辞职,离开了企业。这对每一个员工都产生了触动。
  
  摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”,员工可随时抽取表格,署名填写有关建议和意见,公司主管领导必须及时给予答复。有一次,一名职工因食堂菜咸提了意见,很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议,都有答复,即使目前执行不了,也要有说明,以保护大家的积极性。
  
  同时,每个员工都要积极参加公司组织的TCS小组活动,TCS就是“让顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的,除了产品的用户之外,还包括公司内部的下一道工序,目标是以最完善的工作质量,赢得下一道工序的满意。职工们利用业余时间,针对工作中的某一难题,通过集思广益,来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果,寻找出解决问题的最佳办法。
  
  美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出,摩托罗拉是质量管理的坚持者、技术革新的先驱者、新产品的实践者。
  
  当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时,该公司的高级管理人员笑着回答:“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之,正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状,追求令顾客完全满意的新思维,使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲,应该具有一定的启发意义
  
  讨论:
  
  (1)摩托罗拉公司的培训制度是怎样的?具体做法有哪几项?
  
  (2)你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分?对其企业文化会有什么样的影响?
  
  (3)假如你是摩托罗拉公司的培训经理,你将如何设计培训课程?

 

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